LAS MUJERES GRANDES EMPRESARIAS?

La transformaciones de las mujeres en el mundo empresarial realmente sorprende gratamente su protagonismo en dirigir compañías de nivel mundia.

Cuál es el secreto, creo que es DECISION y eso significa hacer las cosas y romper con la mentalidad de pobre, mediocre y timorato.

Ellas con las experiencias que más adelante podrán deleitarse demuestran, con aplomo y autoridad, que tienen agallas para hacer, hacer y hacer.

Las peruanas por supuesto que no se quedán atrás, razón más que suficiente para dejarlos con una semblanza que merece una reflexión y comentarios:

Ranking de las empresarias más influyentes del mundo

La crisis global desnudó el fracaso de la dominación masculina en el mundo corporativo y la necesidad de un equilibrio de sexos en los directorios.

Financial Times presenta a las 10 ejecutivas más importantes, que protagonizan el cambio.

Este ránking inaugural llega después de que la crisis global puso el foco en la dominación masculina del mundo corporativo: ¿estaríamos mejor si más mujeres tuvieran a cargos de máxima responsabilidad?

Algunas personalidades destacadas creen que sí.

Helen Alexander, la primera presidenta de la Cámara de la Industria Británica, el organismo que reúne a los empleadores del Reino Unido, señaló que se necesita diversidad para evitar el “pensamiento de grupo” en los directorios compuestos por hombres blancos.

Y 17 reconocidos empresarios, incluyendo a los presidentes de Anglo American, BP y Tesco, hace poco pidieron un mayor progreso en el nombramiento de mujeres en puestos elevados, con el argumento de que más que nunca hoy la economía necesita los mejores talentos.

Para ellos, abordar este tema es tan urgente como luchar contra el cambio climático y la pobreza.Nuestro informe elogia a las líderes de empresas de todo el mundo.

El hecho es que siguen representando una cifra diminuta. Sólo 3% de los CEOs de Fortune 500 son mujeres. En todo Europa, sólo están presentes en 10% de los directorios de las compañías más grandes (una excepción es Noruega, con más de 40%) y el porcentaje es aún menor en Asia.

Esto sorprende aún más habiendo sólidas evidencias de que cuando hay un mejor equilibrio entre el sexo masculino y femenino en los miembros del directorio eso impacta positivamente en el desempeño.

Varios estudios de Catalyst y McKinsey en Estados Unidos y Europa descubrieron una correlación entre la cantidad de mujeres en el liderazgo corporativo y la rentabilidad de la compañía.

El mejor desempeño financiero es más significativo cuando existe una “masa crítica” de ejecutivas, es decir 30% o más. Y Nick Wilson de Ledds University Business School llegó a la conclusión de que los directorios mixtos pueden reducir 20% el riesgo de quiebra de la organización.

¿Deberíamos esperar que este puñado de máximas ejecutivas lideren un cambio hacia la mayor participación de las féminas en los puestos de mayor jerarquía?

Algunas presiden un profundo cambio cultural.

Un caso es Xerox, donde las mujeres representan una tercera parte del equipo de gestión y donde Anne Mulcahy hace poco le transfirió el cargo de CEO a Ursula Burns, la primera mujer negra que encabeza una compañía del Fortune 500.

Pero no se le puede pedir a un pequeño grupo de altas ejecutivas que soporten todo el peso.

Para que se produzcan avances, es necesario que haya voluntad en el liderazgo mayormente masculino.

Con la crisis financiera, son más evidentes los motivos morales y de negocios para permitir un cambio.¿Y en cuánto a mejorar la gestión?

La quiebra de algunos de los bancos más grandes del mundo fue atribuida en parte a que los directores no hicieron las preguntas difíciles.

Un estudio de The Conference Board de Canadá señala que los directorios con miembros mujeres prestaron mayor atención a los controles de auditoría y riesgos, comparado con aquellos totalmente masculinos.

Y una investigación norteamericana demostró que las juntas con mayor número de directoras registraron mejor asistencia y fueron más eficaces en áreas de supervisión como el desempeño del CEO.Indra Nooyi, presidenta del directorio y CEO de PepsiCo, explicó gran parte de su éxito al país donde reside: “El cargo que ocupo tiene mucho que ver con Estados Unidos. Creo que Estados Unidos representa la mayor meritocracia del mundo.”

Por supuesto, es en el país norteamericano donde PepsiCo comenzó con su marca de bandera para las gaseosas cola, antes de convertirse en un líder mundial del sector de alimentos y bebidas.

Su cartera incluye desde los snacks Lay’s y Doritos hasta alimentos básicos en toda cocina familiar fabricados por Tropicana y Quaker Oats.Se le atribuye a Nooyi el haberle puesto efervescencia a las ganancias de la compañía, cuya facturación anual se incrementó durante todo su mandato.

Pero ella rápidamente disipa cualquier idea de que ella lo logró por si sola. “Tanta gente me ha enseñado a mí ..... Estados Unidos es un país al que le gusta ver que otros triunfen. Esa ha sido mi experiencia en los últimos 30 años.”Nooyi nació en el sur de India y ocupó posiciones gerenciales en Johnson & Johnson, el grupo farmacéutico, y en la firma textil Mettur Beardsell antes de mudarse a Estados Unidos para estudiar y obtener una maestría en gestión pública y privada.

En el nuevo país de residencia cambió profundamente su forma de pensar. “Aprendí todo de nuevo”.Cuando se graduó en 1980, asumió funciones clave en las áreas de marketing y estrategia en Asea Brown Boveri, Boston Consulting Group y Motorola antes de ingresar en PepsiCo en 1994.

Ascendió rápidamente; en 2001 ya era directora de finanzas y asumió el cargo de CEO en 2006. También encabezó la adquisición de Tropicana y la fusión con Quaker Oats.Nooyi se enfrentó a la adversidad cuando PepsiCo atravesó el actual período de desaceleración económica.

Ella asegura que el personal pide tres cosas en momentos como éste: realismo de la mano del optimismo, visibilidad (“Los CEO nunca deberían esconderse en tiempos de crisis”) y la sensación de que la organización tomará las acciones que sean necesarias en el momento oportuno, “y no después de haberse golpeado contra la pared”

A lo largo del camino, Nooyi despidió 3.300 empleados y ofreció u$s 6.000 millones para comprar las embotelladoras más grandes de PepsiCo.

También defiende la tendencia hacia los productos más saludables y está supervisando una iniciativa filantrópica: PepsiCo está trabajando con el gobierno británico para desarrollar un programa para acercar “snacks altamente nutritivos a los desnutridos”, un proyecto en que ya se comenzó a trabajar en Nigeria, México y la India.“¡Din-Don! Avon llama,” decía el slogan publicitario del gigante de cosméticos y perfumes en los años setenta.

Avanzamos rápidamente hasta 2009 y la marca pone al aire comerciales en torno al Super Bowl y elige a la actriz Reese Witherspoon como “embajadora global”.

Esta es parte de la idea de “auto-reinvención” de la presidenta y CEO Andrea Jung, quien considera que esa iniciativa es crucial para los planes que tiene para Avon.

“Creo que lo que me hizo exitosa en los últimos años no será suficiente para que tenga éxito en los próximos”, comentó.La crisis ha sido amable con Avon, donde su facturación llegó a u$s 10.000 millones y la contratación de fuerza de venta se incrementó significativamente porque la gente busca complementar sus ingresos.

Pero Jung, una canadiense que tuvo un excelente desempeño en Charles R. Perrin en 1999, no siempre disfrutó de tiempos tan prósperos.

Hace cuatro años, ella sacó a Avon de uno de sus períodos más difíciles bajo su conducción.

Recordó: “2005 fue un año complicado para toda la compañía. Pusimos en práctica un plan de crecimiento sustentable muy agresivo y audaz que implicaba varias importantes iniciativas de recorte de costos y transformación, que eran reinvertidas en la marca”.

Desde entonces, Jung invirtió otros u$s 700 millones en marca y en modernizar el modelo de venta directa.

Aplicó un enfoque similar al que se había implementado a fines de los noventa, cuando la división de Avon en Rusia había sido seriamente perjudicada por la devaluación del rublo.

Jung asegura que su mayor fuente de inspiración proviene de los seis millones de representantes de ventas que tiene Avon en todo el mundo. “Esas son empresarias que en muchos casos realmente comenzaron de la nada, y algunas de ellas se han convertido en admirables entrepreneurs”.

En cuanto a las mujeres en puestos de liderazgo, Jung, que se graduó en Princeton, cree que el techo de cristal se está “haciendo añicos”.

Pero no se fía de la intervención gubernamental en este tema. Cuando se dirige a la próxima generación de ejecutivas, las alienta a ser apasionadas y audaces.

“Creo que éste no es momento para agacharse y ser defensivo. Creo que es tiempo de ser ofensivo si lo que se quiere es ganar participación de mercado y fortalecer la la compañía”Jung es miembro de los directorios de Apple y GE.

Siempre ha sido difícil encontrar un ejecutiva dentro de una industria dominada por carteles de peligro. Pero eso nunca inquietó a Anne Lauvergeon.

Ella “creó” Areva, supervisando la fusión en 2001 de Cogema y Framatome para que se convirtiera en un grupo de ingeniería nuclear cuyo 90% pertenece al gobierno francés.

Graduada en física, Lauvergeon comenzó su carrera en 1983 en la siderúrgica francesa Usinor antes de llegar al comisionado francés para la energía atómica (CEA).

En 1988, pasó a ser subdirectora de General Mining Council, un cargo que la llevó a trabajar en cuestiones económicas internacionales para el presidente François Mitterrand.

Siguió un corto período en la industria de servicios financieros para luego convertirse en socia de Lazard Frères en París en 1995, antes de pasar a Alcatel en 1997 para supervisar sus intereses energéticos y nucleares. En un par de años había nuevamente cambiado carteras, ya que fue elegida por el gobierno francés para dirigir el grupo de combustible nuclear Cogema.

Como CEO de Areva, que informó un volumen de negocios de 13.200 millones de euros el año pasado, ella es responsable de 75.000 empleados, distribuidos en cinco continentes. “No se puede conducir a 75.000 personas sin un sentido del liderazgo”, aseguró agregando que su estilo de gestión es directo y transparente.

“Por ejemplo, tomamos todas las decisiones en un comité ejecutivo después presentaciones, lo que significa que no hay una agenda oculta”.

Desde el año próximo se introducirán cupos femeninos.

Actualmente el 35% de los ingenieros de Areva son mujeres y este nivel de representación no se extiende a los rangos ejecutivos.

“Hemos definido una norma interna, lo que significa que en 2010 vamos a tener en todos los comités de la compañía por lo menos un 20% de mujeres.Sin embargo, su agenda en pos de la inclusión no se detiene en el sexo.

Lauvergeon quiere que la diversidad en Areva se en todos los niveles, porque por definición, sus “clientes son diversos”.Cuando se le pidió que explique su éxito, Irene Rosenfeld citó su experiencia de niña como capitana del equipo de básquet de la escuela.

La CEO de Kraft desde 2006, se convirtió en presidenta del directorio después de que Altria Group se escindió del fabricante de alimentos en marzo de 2007.

En una industria propensa a las fluctuaciones, la perspicacia de Rosenfeld en el área de marketing la colocó por encima de sus rivales. El 90% de los hogares de Estados Unidos consumen productos de Kraft, dueña de marcas mundiales como Oreo, Philadelphia, Dairylea y Toblerone. “Nuestras marcas son de alimentos básicos presentes en toda despensa familiar”, explicó.

Según Kraft, durante la crisis, los consumidores prestan más atención a los precios y optan por comer en casa, una tendencias que ayudó a la compañía a elevar sus ventas, que llegaron a u$s 42.000 millones en 2008.

Una veterana de la industria alimenticia, Rosenfeld dirigió la expansión de Kraft en los mercados emergentes como Argentina, Brasil y China.

Y este mes, presentó una audaz oferta de u$s 10.200 millones por Cadbury. Si bien el fabricante británico de golosinas la rechazó, Rosenfeld no descarta una adquisición hostil.

Cuando ella llegó a la compañía en 2006, delegó más poder a los gerentes locales, lo que ayudó al giro que hizo el grupo. “Antes de eso, muchas decisiones se tomaban desde las oficinas centrales, por lo que nos perdíamos oportunidades de comprender los gustos locales,” explicó.

Su mayor logro hasta la fecha, contó, fue movilizar a sus 98.000 empleados “muy talentosos” entregándoles una “hoja de ruta” a seguir.Para el año próximo, planea invertir en la cartera de marcas, mantener bajos los costos, contratar y capacitar personal y buscar oportunidades para expandir la “huella de la compañía en los mercados en desarrollo”.

“Hace tres años, nos propusimos crear nuevos alimentos Kraft ,. . .. pese al entorno macroeconómico muy complicado; creo que estamos bien posicionados para el futuro”, agregó.Güler Sabanci es la reina de finanzas en Turquía.

La compañía familiar, el Sabanci Group, es un conglomerado con intereses en diversos sectores desde servicios bancarios hasta la fabricación de alimentos y neumáticos.

La compañía fue fundada por su abuelo, Haci Omer, a principios de los años cuarenta, luego pasó a Sakip, su tío. Güler asumió el cargo de CEO en 2004. En el curso de su historia, de ser una pequeña firma de algodón, la compañía se convirtió en un conglomerado multimillonario, con operaciones en Europa, Medio Oriente, Africa y Estados Unidos.

Sus ingresos consolidados el año pasado fueron de u$s 15.300 millones.Cuando se enfrenta a situaciones difíciles, Sabanci a menudo recurre a “conferencias de búsqueda”, una metodología utilizada en las escuelas de negocios para generar ideas, encontrar defectos en las estrategias y detectar formas para solucionarlos.

“No tengo todas las respuestas, pero juntos podemos tenerlas”, dijo.

Ella aplicó este enfoque cuando fundó la Universidad Sabanci en 1994, convocando a una conferencia de búsqueda de académicos y empresarios de todo el mundo.

Durante cuatro días, los 52 delegados discutieron los desafíos de crear una universidad moderna para la próxima generación.Hace unos años, Gail Kelly describió a un diario de Melbourne el momento en que ella se dio cuenta de que la carrera que había estudiado —docencia—no era para ella.

Le había contestado bruscamente a un niño por un tema menor y después “me quedé ahí, lo ví irse y me sentí avergonzada. Estaba permitiendo que mi infelicidad me afectara. Recuerdo que estaba sentada en la parada del ómnibus esa tarde en Johannesburg y pensaba “Esto tiene que cambiar. Tengo 22 años y llevo un año de casada, ¿cómo puede ser que sea tan infeliz?.”

Pero fue un momento crucial para mí. Y lo menciono bastante a mi gente cuando trato de que entiendan lo importante que es trabajar en cosas que adoran”.

Kelly dejó el empleo y comenzó a trabajar como cajera en Nedcor Bank.

Rápidamente detectaron su talento para los números y fue elegida para emprender un programa de capacitación acelerada.En 1997, la familia se mudó a Australia, donde Kelly progresó mediante varias funciones gerenciales en Commonwealth Bank antes de ser “cazada” por St George Bank, donde ocupó el cargo de directora gerente.

En 2008, fue nombrada CEO de Westpac. A fines de ese año, ella anunció que Westpac compraría St George, una operación que creó la mayor entidad de préstamos hipotecarios de Australia y el banco más grande por valor de mercado.

Annika Falkengren trabajó en SEB la mayor parte de su vida laboral: comenzó su carrera como pasante en 1987, trabajó en las divisiones de trading y mercados de capitales hasta 2000, y encabezó varios departamentos globales antes de convertirse en CEO a fines de 2005.

En 2006, mientras reflexionaba sobre las mujeres que trabajan, le dijo a FT: “En Suecia, para ser una mujer realmente exitosa hay que tener un buen trabajo, cuidar a los hijos —habría que tener tres— cocinar bien, ir al spa, ver a las amigas y cuidar al esposo”.Cuando miro mi carrera, sé que hice sacrificios.

Entre los 30 y 40 años no tuve hijos (tuvo una niña en 2005)... La gente realmente no habla de eso en Suecia, pero uno no puede hacer todo y conseguir todo.”.Cuando Yoshiko Shinohara lanzó Tempstaff en su Japón nativo en 1973, no le preocupaba la posible humillación del fracaso. “La mayoría de mis amigas eran amas de casa y no les interesaba en lo más mínimo si yo fracasaba en los negocios”, dijo a la revista BusinessWeek en 2004.

En aquel momento, en Japón era innovadora la idea de una agencia de personal temporario; Shinohara había primero comprendido el concepto cuando trabajaba en Australia y decidió tratar de replicarla en su regreso a Japón.

Sabía que “sin ninguna preparación específica, terminaría sirviendo té o sólo siendo una empleada administrativa. Mis posibilidades eran muy pobres”.Por momentos, Shinohara tuvo que enfrentar las arraigadas actitudes ante las mujeres —un empresario comparó Tempstaff con el trabajo de las agencias que proveen geishas— pero se lo toma con calma.

En octubre del año pasado, Tempstaff se fusionó con otro grupo nipón, People Staff, para crear Temp Holdings.“Nunca fallo. Nunca admito errores y siempre tengo razón”.

Esas son las palabras sensatas de Dong Mingzhu, la jefa del fabricante de acondicionadores de aire más grande de China, en una entrevista con la Chief Executive Magazine en 2007.La “Hermana Dong”, tal como la llaman sus empleados en Gree Electric Appliances, tiene una imponente presencia, rápidamente desacredita a todo aquél que no trabaja como debería. Pero sus métodos dieron resultados: Dong transformó la empresa estatal en un grupo internacional; en 2008, la facturación llegó a 3.500 millones de libras.

El mes pasado, ella dijo que “esta crisis financiera es un momento para que Gree reoriente sus operaciones. La recesión está ayudando al mundo a comprender mejor a China y a los chinos, en un momento en que los productos del gigante oriental son vistos como baratos y de mala calidad.“Es una excelente oportunidad para que los clientes extranjeros reconozcan que pueden pagar menos por máquinas de mejor calidad,” aseguró.

Ho Ching conduce Temasek Holdings, la firma estatal de inversiones de Singapur y uno de los fondos de riqueza soberana más antiguos del mundo, desde 2002.Durante su conducción no le faltaron polémicas, comenzado por casa.

Como esposa del primer ministro de Singapur, Ho debió enfrentar la especulación de que la oferta del cargo tenía más que ver con los lazos familiares que con su capacidad.

Sin embargo, el presidente del directorio de la compañía aseguró en ese momento que ella era la mujer mejor preparada para ocuparlo, y citó su interés por el riesgo.Según Ho, que posee una maestría en ingeniería eléctrica de la Stanford University, Temasek adquirió participaciones en China Construction Bank Corporation y Bank of China.

Sus inversiones en bancos occidentales, como Merill Lynch —donde pasó a ser el mayor accionista— y Barclays generaron pérdidas debido a la recesión. Pero eso no la detuvo, y ella aseguró que Temasek está abierta a nuevas oportunidades en los grupos financieros occidentales —si, “las oportunidades se presentan y son atractivas”, tal como dijo a FT.Sus planes para jubilarse este año están en suspenso desde que el empresario estadounidense Chip Goodywar retiró su candidatura para sucederla.